Jonas Dahl, Gaia Leadership: Fokus har skiftat från personcentrering till att se ledarskapet som en process som involverar många

Jonas Dahl startsida

Tidigare föreställningar om chefen som superhjälte har börjat ge vika. Istället betraktar man allt oftare ledarskapet som en process. Det säger Jonas Dahl som arbetar som konsult på Gaia Leadership och doktorerar på Handelshögskolan i Stockholm. Här berättar Jonas om hur synen på ledarskap har förändrats och hur HR kan stötta cheferna i dagens komplexa miljö. 

Hur har synen på ledarskap förändrats under senare år?

– Inom ledarskapsforskningen har synen på ledarskap tidigare varit starkt personcentrerad. Det vill säga att chefen ensam besitter rollen som ledare och resten är följare. Man försökte då förstå vilka egenskaper en bra ledare ska ha. Det synsättet är fortfarande vanligt, särskilt inom arbetslivet. Dock tycker jag mig ana en viss förflyttning där fler och fler pratar om att alla är ledare oavsett roll, chef såväl som medarbetare. Tidigare hade man också mycket fokus på begrepp som karismatiskt ledarskap som kulminerade på 90-talet. Men i samband med att bland annat Jim Collins publicerade sin bok ”Good to Great” upptäckte man att många av de bästa cheferna inte alls var karismatiska, utan snarare okarismatiska. Istället uppvisade de en stark passion och intresse kring sin produkt eller tjänst, eller för att driva sitt företag.

– Därefter kom ett kognitivt fokus, att det är viktigt för chefer och ledare att processa information på ett bra sätt och sortera i informationsflöden utifrån det klassiska antagandet att en chef, eller några få i ledningen, både kan överblicka och kontrollera det som händer såväl inom som utom organisationen. Idag utgår istället den moderna ledarskapsforskningen från att livet i organisationerna är komplext, fragmenterat och i konstant förändring. Då försöker forskarna istället förstå hur chefens vardag är beskaffad och samtidigt utforska ledarskapet som tidigare tillskrevs en person – vem – till att nu betraktas som en process – hur – vilken uppstår och utförs i relation mellan personer med olika roller i olika sammanhang. Det innebär att det interpersonella, relationella och kontextuella perspektivet blir allt viktigare.

– Det betyder även att de som ikläder sig ledarrollen behöver vara skickligare på att skapa förutsättningar för både positiva och konstruktiva relationer med människor inom och utom den egna organisationen. Ledarskapet blir då mer dynamiskt och flytande och det behöver utföras i flera dimensioner. Inte bara hierarkiskt nedåt utan även uppåt, utåt, åt sidan och inåt!

Kan föreställningar om karismatiskt ledarskap försvåra för chefer?

– Det finns en risk att chefer matas med olika hjälteideal, även i utbildningar. När cheferna sedan kommer tillbaka till sin vardag så förmår de inte att leva upp till idealen och det skapar en inre emotionell kamp som upptar mycket energi. Många chefer har orimligt höga förväntningar på sig själva och det har även deras omgivning. Därför blir det allt viktigare att medvetandegöra det här för att minska idealiseringen av chefen som ”the great man or woman who sees and knows everything”.

Hur kan det medvetandegöras?

– Mina forskarkollegor tittar mycket på begreppen ”everyday leadership” och ”leadership as practice”, det vill säga hur ser det egentligen ut där ledarskap utövas och hur går det till i praktiken? Det är viktigt eftersom tillvaron förändras allt snabbare och blir allt mer svåröverskådlig. Därför behöver man hjälpa cheferna att upptäcka sina föreställningar kring idealen och sortera vad som är rimligt och vad som är orimligt. Det betyder att chefen behöver göra sig mer öppen och därmed sårbar. Att förmå att berätta vad de är duktiga på, vad de behöver hjälp med och att kunna be sina kollegor och medarbetare om hjälp att hitta svaren eller lösningarna: Hur kan vi tillsammans lösa den här utmaningen i verksamheten? Mogna chefer har förmågan att bjuda in och skapa delaktighet, men det kan vara svårt. I den idealiserade chefsbilden förväntas man också kunna föra in ett lugn om det är kaos, något som de egentligen inte klarar av ensamma. Istället kan det vara bättre att konstatera att nu är det kaos. Hur kan vi hjälpa varandra att tillsammans fixa det här? Att bjuda in alla att bli en del av lösningen.

Hur får man med sig medarbetarna på en ny syn på ledarskap?

– Det har blivit vanligare med utvecklingsinsatser i det sammanhang man är i istället för att chefen åker iväg på utbildning någon annanstans. För att lyckas bättre i framtiden behöver man jobba verksamhetsnära tillsammans med alla de olika roller som är involverade, inte bara i ledningsgruppen utan även i arbetsgruppen eller projektgruppen. Medarbetarna behöver involveras tidigt i utvecklingsinsatserna. Här behöver också medarbetarna släppa sina föreställningar om chefen. Det är lätt att lägga all skuld på chefen eller tycka att chefen ska fixa alla problem. Istället behöver man bygga en stark teamkänsla som bygger på gemensamt ansvarstagande med fokus på helhetssyn och samarbete. En väg dit är att införa ett modernt synsätt på ledarskap där alla förmår att ta ledarrollen. – Det handlar också om vad människan har för behov. Människan har ett starkt behov av att bli inkluderad, att bli sedd och bekräftad. Chefen har en viktig roll i att skapa förutsättningar för en miljö där alla får vara med och påverka och känna att de har ett visst handlingsutrymme. Det ställer högre krav på mognad både hos chefer och medarbetare, för det innebär ett större ansvarstagande. Det är dit vi är på väg och därför behöver var och en jobba med sin personliga utveckling och mognad.

Hur kan HR stötta chefer i dagens komplexa miljö?

– Jag tycker att HR gör ett jättebra jobb idag. När vi på Gaia Leadership kommer in som externt stöd etablerar vi tidigt ett nära samarbete med HR och cheferna som behöver stöd eller bli utmanade. Vi brukar kallas in som resurs när man känner att man har kommit en bra bit på väg men vill nå längre och komma upp på en högre nivå, som ledningsgrupp, arbetsgrupp eller organisation. Det kan också handla om att man har uppdagat ett problem som man inte lyckats lösa, till exempel att det inte fungerar i en grupp eller mellan ett antal individer. Ofta vill man få hjälp med att reflektera kring det som har hänt, för att därefter skapa nya förhållningssätt och beteenden i syfte att arbeta smartare. Här kan HR vara ett bra stöd för cheferna. HR kan också stötta genom att lyfta upp hur viktigt det är med ledarskap. Ledarskap ska ligga högt på organisationens agenda. HR behöver också vara medveten om den idealiserade bilden av chefen och inte gå i fällan att stärka den föreställningen.

Vad är vanligt inom ledarskapsutveckling idag?

– Det har blivit vanligare med utvecklingsinsatser som sker kopplat till den verksamhet och sammanhang man är i. Det finns också en ökad insikt i att man behöver jobba med flera aktörer, både chefer, medarbetare och olika ledningsfunktioner gemensamt. Det innebär egentligen att man rör sig ifrån ett personcentrerat till ett processorienterat synsätt. Jag tycker att man kan se ett skifte här och att medarbetarna får ta del av utvecklingsinsatserna allt mer. Andra vanliga insatser är att chefer tar individuellt stöd i form av coachning och handledning för att klara av att navigera i och hantera den allt mer komplexa och föränderliga tillvaron.

– Ett annat skifte är att flera arbetsgivare har börjat satsa på medvetandeträning och yoga. Jag har själv utövat kontemplation och meditation i sjutton år och kan se att det har skett en ökad integrering mellan personlig utveckling och verksamhetsutveckling under de senaste fem åren. Det finns en hållbarhetsaspekt här och det ökar både resultat och välbefinnande.

Självledarskap har blivit en trend. Är det något som en organisation ska implementera?

– Självledarskap har allt mer kommit att ersätta medarbetarskapsbegreppet. För att det ska fungera krävs en högre mognad och medvetenhet. Du behöver kunna leda dig själv och ta ansvar för din egen utveckling, vilket gör att din förmåga att påverka dina egna förutsättningar behöver stärkas. Det är bra – vi behöver en värld med högre medvetenhet och ansvarstagande hos var och en av oss. Dock finns risken att det kan bli en för hög grad av individualisering så här behöver man balansera med tydliga uttalade normer om tillsammansperspektivet eller ”vi”. Det gör man genom att införa synsätt som att vi är beroende av varandra för att lyckas, att vi behöver varandra för att lösa våra utmaningar, att vi har både högt utvecklade förmågor men också flertalet tillkortakommanden och brister, att vi hela tiden lyckas och misslyckas – att det är mänskligt att misslyckas. Det i sin tur fordrar ökad medkänsla eller compassion – jag vill dig väl och jag vill hjälpa dig att lyckas oavsett om du är min kund, kollega, chef eller jobbar på någon annan avdelning.

– Mitt råd är därför att utveckla en stark samarbetskultur. HR kan vara en kraft i ett sådant arbete. Tillsammansperspektivet, helhetsperspektivet, behöver utvecklas i samklang med självledarskapet. När man lyfter blicken och tittar på sammanhanget från ett helhetsperspektiv kan man sedan gå tillbaka och göra en analys: Hur kan jag själv bidra på bästa sätt? Och vilka förutsättningar behöver jag då? Då hamnar man i självledarskapet, men det handlar fortfarande om ”jag tillsammans med andra”.

Kort om Jonas Dahl och Gaia Leadership

Jonas Dahl arbetar halvtid som konsult på Gaia Leadership och doktorerar inom organisation och ledarskap vid Handelshögskolan i Stockholm, med särskilt fokus på kunskapsdelningsprocesser och compassion. Jonas har tidigare arbetat på bland annat IBM och IPF – Institutet för Personal- och Företagsutveckling.

Gaia Leadership arbetar med ledarutveckling och verksamhetsutveckling i Sverige och internationellt. Företaget grundades 1999 och har drygt 50 medarbetare. Två viktiga synsätt på Gaia är att ”varje människa är en ledare” och ”tillsammans är stark”.