Pia Julin Åstrand: Många organisationer har blivit mer instabila

Pia J Å 2

Digitalisering, uppköp och omorganisationer – ständiga förändringar är sedan länge en del av vardagen i många organisationer. Allt fler arbetar dessutom på distans eller som vikarier, inhyrda och projektanställda istället för som fast anställda. Det finns många fördelar i dessa förändringar men de kan samtidigt göra organisationen mer instabil. Här berättar Pia Juhlin Åstrand, erfaren utbildare och konsult inom HR, om vad kan vi göra för att verksamheten ska fungera framgångsrikt i en rörig nutid.

Vad menar du med instabila organisationer?

– Regalskeppet Vasa förliste den 10:e augusti 1628. Man hade byggt stort och fint fartyg men hann inte mer än kasta loss från kajen innan det förliste eftersom det var för instabilt. Varför var det så instabilt? En hypotes är att fartyget var bestyckat med för många kanoner och utsmyckningar. En annan hypotes är att man byggde fartyget utan att göra beräkningar för stabilitet eftersom den kunskapen inte fanns på den tiden. Istället byggdes allt större och större fartyg och allt mer lastades på. Min hypotes är många organisationer är överlastade idag och riskerar att bli för instabila.

Är instabilitet i sig ett problem?

– Nej så är det inte, olika organisationer behöver olika grad av stabilitet. En parallell är flygplan. Ett plan som JAS Gripen måste vara ganska instabilt för att snabbt kunna vända. Men om ett charterplan till Mallorca är för instabilt så kommer passagerarna att bli illamående. Vissa organisationer behöver vara mer instabila, till exempel nya teknikbolag som utvecklas snabbt, medan organisationer som försvaret eller sjukvården behöver mer stabilitet och långsiktighet i sin verksamhet. Det har alltid funnits organisationer som är extremt stabila, till exempel kungahuset. Sedan har det alltid funnits organisationer som varit mer instabila, till exempel startups. De flesta organisationer finns någonstans mittemellan, men jag tror att det har skett en generell förskjutning mot mer instabilitet. Det behöver inte vara fel, men det finns en risk för att vi lastar på lite för mycket ornament och kanoner utan att inse att det kan finnas en gräns för när instabiliteten blir riskabel.

Hur kan organisationer bli alltför överlastade?

– Det finns flera trender som leder till ökad instabilitet. Var och en behöver de inte utgöra ett problem, men den sammanlagda effekten kan leda till för hög grad av instabilitet. En trend är teknik – digitalisering, sociala medier, robotar – hela det området. Den utvecklingen är inte ny utan har pågått i många år. En annan trend är gig-ekonomin som bland annat innebär att det på den enskilda arbetsplatsen är allt fler som inte ingår i organisationen. Det är vikarier, projektanställda, konsulter, gigare och underleverantörer och delar av verksamheten är outsourcad. Ytterligare en trend är geografi. Det är numera helt accepterat att man kan jobba på distans och på andra arbetstider än kontorstid och när man väl är på jobbet så har man ofta ett aktivitetsbaserat kontor. Det är också något som kan leda till ökad instabilitet. Någonstans bland dessa trender kan det bli en kanon eller sjöjungfru för mycket.

Vilka konsekvenser kan instabilitet leda till?

– Man behöver komma ihåg att även för mycket stabilitet kan få konsekvenser. Det var inte så länge sedan Nokia tappade stort på marknaden på grund av att företaget var för stabilt. I en alltför instabil organisation finns det istället en risk för att det blir kaos vilket gör det svårt för  organisationen att styra verksamheten. Det finns en risk att kunder och brukare glöms bort när mycket fokus läggs på att lösa de interna frågorna. Det kan också bli svårare att skapa lojalitet. Medarbetare börjar ge upp och löser saker på sitt eget sätt. Istället för att vara lojal mot organisationen är man lojal mot en subkultur eller kanske mot leverantörer. Även om man är på jobbet så vet man inte vem man kommer att jobba med imorgon eller vem som kommer att vara ens chef. För medarbetarna kan det upplevas som ökad otrygghet. Jag tror att det finns en koppling här till psykisk ohälsa. I en organisation som är instabil ställs stora krav på individerna att själva ta kontroll, fatta beslut och prioritera.

Går det att mäta instabilitet?

– Det är naturligtvis svårt, men man kan få en bild av graden av instabilitet genom att studera några mått. Ett mått är rörlighet. Vad spelar det för roll om personalomsättningen är två procent bland den fast anställda personalen när rörligheten i organisationen är 27 procent? Ett annat sätt att mäta kan vara hur många som arbetar på distans och hur ofta de gör det. Det behöver inte vara dåligt men man kan konstatera att det får konsekvenser. Ytterligare ett sätt att mäta är arbetstid – hur många som arbetat utanför ordinarie arbetstid under året. Ledarskap är ett annat ett mått. Hur många anställda har bytt chef under året? Man kan tycka att det inte spelar så stor roll, men om man varje år har utvecklingssamtal och lönesamtal med en ny chef och det ständigt är en ny person som fattar beslut om ens kompetensutveckling så har det relevans för individerna.

– Ytterligare ett mått är grupper eller team. Många chefer får utbildning i att grupper genomgår olika utvecklingsfaser. Målet är att gruppen ska nå den sista fasen där man har fungerande samarbete, men det bygger på att gruppen är någorlunda stabil. Eftersom grupper sällan är stabila finns det en uppenbar risk att den fasen aldrig uppnås. Hur många chefer blir inte besvikna för att de kämpar med grupputveckling men misslyckas med att nå den sista fasen? Det är en bra teori och det är bra att som chef förstå att grupper kommer att hamna i en konfliktfas, men man är naiv om man tror att alla grupper kommer att ta sig vidare till samhörighet och effektivitet. Därför borde mer av chefsutbildningen fokusera på kommunikation och konflikthantering, för det är det som behövs i konfliktfasen.

Vad kan man göra för att verksamheten ska fortsätta att vara framgångsrik även då instabiliteten ökar?

– Lyft frågan. På ledningsnivå kan man diskutera vilken grad av stabilitet som verksamheten behöver och vilka konsekvenser det kan få om instabiliteten blir för hög eller för låg. Vid varje beslut, till exempel vid omorganiseringar eller implementering av ett nytt IT-system, fundera på hur förändringen kommer att påverka organisationens stabilitet. Det vi gör nu – kommer det att bidra till stabilitet eller instabilitet? Vad är bra hos oss? Är vi tillräckligt stabila eller instabila i förhållande till vår verksamhet? Vilka delar är viktiga för oss att hålla stabila? Var gör det inget om det är lite instabilt? För även samtal med medarbetarna om de här frågorna.

– Inom HR är det viktigt att granska de rutiner man har och om de är anpassade för en organisation som är mer instabil än tidigare. Inom HR arbetar man ofta med ARUBA-modellen för kompetensförsörjning – attrahera, rekrytera, utveckla, behålla och avveckla. Undersök varje steg i ARUBA och hur ni ska förhålla er till att organisationen har blivit mer instabil. I attraherafasen – hur förhåller vi oss till att många inte är anställda utan inhyrda? I rekryteringsfasen – hur gör vi med de som ska hyras in? Ska vi använda samma tester som vi använder vid rekrytering av fast anställda? Hur gör vi vid introduktion? De som har en fast anställning får gå kurser men hur gör vi med dem som inte tillhör den kategorin? När vi arbetar med mångfald, räknar vi bara med tillsvidareanställda eller inkluderar vi inhyrda, vikarier och gigare? Vilka är med på arbetsplatsträffar – enbart fast anställda eller alla? Om du har lagt en bra grund här så kan du trava på ganska många andra initiativ utan att organisationen kantrar.

Kort om Pia Juhlin Åstrand

Pia Juhlin Åstrand har närmare trettio års erfarenhet inom områdena ledarskap, arbetsliv och personalarbete. Hon har lång erfarenhet som konsult och har tidigare varit vd för utbildningsföretaget InfoKomp i Malmö och för Nyckeltalsinstitutet. Pia är även en van föreläsare och utbildare och har skrivit flera böcker. Idag driver Pia företagen Chefsverkstaden, som erbjuder chefer och ledare möjlighet att skräddarsy sina egna  chefsutvecklingsprogram, och Korta Jobb, som erbjuder hjälp inom organisationsutveckling, kompetensförsörjning, ledarskap samt HR. Mer  information om Pia finns på www.chefsverkstaden.se och www.kortajobb.se.